2014年9月30日星期二

從博弈論看電召客貨車App

容志偉

2014年9月30日 信報 經管錦言 B15版

在這一兩年間,用App來租車找車成了主流。無論是找客車App(例如全球最大的Uber)、其變種找的士App(例如Easy Taxi,中國的滴滴打車和快的)都改變了整個租車找車市場。而在香港,更變多了一個分支:電召客貨車App。

正當找客車App和找的士App都已經有強勁的現金流,電召客貨車App卻仍然在尋找現金。

從博弈論看,電召客貨車App中有兩個主要參與者:乘客與司機。他們有共同的目標,也有完全相反的目標。

在沒有電召客貨車App前,乘客與司機只能靠電召台透過電話和對講機來做配對。由於資訊不透明,乘客會選擇等,或等了10分鐘後再找另一間電召台。同時,司機也只能選擇等,因為他們沒有其他選擇。由於博弈雙方在這個非零和博弈中未能有效溝通和合作,結果雙方都選擇了最差的選擇。

電召客貨車App的出現,使雙方可以有效溝通。雙方可以作出最佳的選擇,也一起達成共同的目標:以最快的速度找到乘客和司機。

然而,電召客貨車App的出現,未能解決乘客和司機完全相反的目標:價錢。乘客希望盡量便宜,司機希望盡量提高收費。

筆者在一個有超個4000個客貨車司機的facebook群組中觀察了一段時間。司機在這群組中已有不少聲音說幾個比較知名的電召客貨車App開出的收費過低,因而選擇不接單,有些更說以後不用那個App。在這個零和博弈中,司機其實有足夠的議價能力的。

幾個比較知名的電召客貨車App公司都說,希望在往後階段會向司機在每一張單抽佣。這個構想是否可行呢?

利益不一致 須創新思維

電召客貨車App在向司機收費後,主要參與者便由兩個變成三個:乘客,司機和App公司。而那個完全相反的目標:價錢,也仍然存在。當App公司開始抽佣,乘客和司機便會站在一起。如司機能夠使用其他App也得到相同的服務,例如能提供足夠的乘客,司機便會即時刪除那個要抽佣的App。而乘客也會因一個App沒有足夠司機,而轉用另一個App。問題是,市場能否長時間提供有相同服務的其他App呢?筆者認為是會有的。

首先,電召客貨車App並不如Uber(找客車App的始祖)或AirBnB(代客人找民宿)等創造了全新市場。相反,電召客貨車App只是替代了電召台。因此,在電召客貨車App開始的時候,已經有很多既得利益者。既得利益者憑既有資源,要提供相同服務並不困難。

再者,電召客貨車App本身的防守力是非常低。電召客貨車App本身並不是創新科技,也沒有代乘客和司機處理費用交收的服務。很多稍有規模的App開發公司,都可以在3個月左右開發一個跟現有電召客貨車App一模一樣的App。

唯一的分別是商標品牌。但基於AppStore和Google Play的設計,每當用戶下載一個電召客貨車App,AppStore和Google Play會推介用戶同時下載其他電召客貨車App。由於下載其他電召客貨車App並不要額外成本,因此用戶是非常容易有替代品。

在上文提到的那個客貨車司機facebook群組中,有司機說曾經收到App公司的邀請,如果只貼一間App的標誌在客貨車車身會有獎金,如果舉報貼有其他App標誌的客貨車也會有獎金。App公司嘗試將其他的App公司趕離市場,但大部分的司機都不接受邀請,因為他們很清楚被某一方壟斷的後果。

更重要的問題是,現有的電召客貨車App公司本身是否這個行業的自然擁有者(Natural Owner)?試想想,有一個電召客貨車司機,號召另外一百個司機自組一間App公司,外判App的開發給App開發公司,同時也容許其他電召客貨車司機加入成為股東,可以分享成果,而條件是不可用其他電召客貨車App。以這樣的安排,便可以造成自然壟斷。

其他不想加入的電召客貨車司機也可能模仿,自組另一間公司。最後的結果是市場上只會有幾間由電召客貨車司機自組的App公司,所有現有的電召客貨車App公司都會消失。而主要參與者便會由3個自然地變回兩個。

那麼現有的電召客貨車App公司是否沒有出路?其實以上所提的危,也是機。如果現有的電召客貨車App公司的創辦人和投資者願意讓出部分的股權,可能是20%又或30%,讓電召客貨車司機們成為股東之一,那麼App公司便可以即時達到自然壟斷的效果。當然,這個安排必須要在第一間由電召客貨車司機自組的App公司出現前完成。

是否有其他出路?當然還有,改變收費的方向和對象,開發獨家專利技術等,都是出路。篇幅所限,不詳談,各電召客貨車App公司的負責人也應該可以憑創新思維找到出路。

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